在瓯江之畔的温州港集团财务共享中心，液晶屏滚动着全港资金流的实时轨迹，会计们正通过系统高效处理着各下属单位提交的审批需求，键盘敲击声与窗外瓯江上的汽笛声交织在一起；远处，杨府山老港区已蜕变为滨江商务区，状元岙二期、乐清湾C区正全力推进项目建设……

浙江省海洋港口一体化后，温州港集团以“减法”破局，轻装上阵，凭借“一张蓝图绘到底”的定力，向现代化港口企业全速进发。

蹚新路，须革除“旧患”。2016年，一场“刀刃向内”的改革在温州港集团悄然拉开序幕。它是如何在改革深水区突破管理机构藩篱？又如何通过管理重构激活发展动能的呢？

“2017年前，温州港集团的20家所属企业横跨3个管理层级，复杂的架构导致决策链条冗长、运营成本攀升，可以说是‘大而不强’。”温州港集团企业管理部经理徐沅本介绍道。

如何实现管理层级压缩、企业数量减少？从“多枝散叶”到“主干强基”，温州港集团决心打响整合攻坚战的“第一枪”。

“定位相近的企业整合，经营不善的企业转让，关联不强的企业注销，一步步推进企业层级压缩。”徐沅本将温州港集团的答案总结成一句话。

按照一体化发展要求和扁平化管理目标，遵循“突出专业专注，消除多元多层”的原则，温州港集团在2017至2024年间平稳完成16家企业“关、停、并、转”工作，将管理层级控制在集团三级以内。

目前，温州港集团所属企业12家，基本形成“主业突出、功能完善，产权清晰、层级高效”的港口码头装卸、港口物流服务以及涉港资源经营三大产业板块。

“瘦身”还需“健体”。港口资源整合后，资产盘活成了“第二战场”。温州港集团通过大力推进港口整合扫尾工作，加速返还收益资金回笼、龙湾和白楼下作业区零租金租赁等政策，为港口主业发展注入强劲的资本动能。

“瘦身健体”完成后，温州港集团打响了改革的“第三枪”——机构重构和精简人员。

2020年底，温州港集团财务共享中心作为浙江省海港集团内首家综合板块区域性的财务共享中心正式挂牌成立，打破了原有的母、子、分公司多层纵向财务组织体系，建立起横向财务组织体系，精简了财务人员管理层级，形成集约化发展的新型管理模式。2021年，温州港集团将有关经营船舶代理、货运代理和集装箱支线运输业务的人员跟随业务划转至宁波远洋下属兴港船代温州公司；2024年，统筹内部人员合理调配，建立起技术保障队伍联动工作机制，实现了人员“减量化”。

改革不是终点，而是让每个齿轮都精准咬合，驱动港口这艘巨轮驶向深蓝。历经十年间破茧，温州港集团以刀刃向内的魄力，助推业务高质量发展。如今，它正以齿轮协同之力，校准着向世界一流强港“金南翼”跃升的时代坐标。

记者手记

温州港集团财务共享中心液晶屏上的资金流实时轨迹，仿佛是这座港口跳跃的脉搏，也让我直观感受到了改革的力量和智慧。在浙江省海洋港口一体化背景下，温州港集团以其独特的“减法”策略破局，这不仅是对传统管理模式的挑战，也是对未来港口发展方向的一种探索。温州港集团的实践证明，只有不断深化改革，勇于尝试新方法，才能在全球竞争中立于不败之地。